El Balance Scorecard

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando integral, fue creado en 1993 por los Profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, Y mejorado de forma continua por las mismas organizaciones en su afán de tener una herramienta  eficiente de control y evaluación de las estrategias.

Kaplan y Norton, 2001, citado por Martínez y Millan (2005), indican “el éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo” (p.192). Es precisamente en este momento cuando estos autores introducen el Balance Scorecard como un instrumento para medir resultado.

Para David (2008), el Balance Scorecard es la herramienta que logra equilibrar o balancear las estrategias financieras con las no financieras, como la calidad de los productos y el servicio al cliente.

Para Martínez y Villa (2005), los indicadores financieros arrojan datos en el futuro, es decir, tardíos, como consecuencia de las acciones ya pasadas.

El BSC como herramienta o metodología proporciona la información necesaria y relevante acerca de los resultados de la visión en un conjunto de planes de acciones. Es importante indicar que el BSC surge de la necesidad de ver a la empresa y a las organizaciones no solo como generadores de utilidades, ya que era lo que prevalecía hasta antes de los años 90, sino de verla un sistema más complejo la cual se aborda desde diferentes perspectivas.

Según David (2008), el cuadro de mando de integral es una herramienta que de control de gestión para la evaluación de las estrategias a partir de cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento. Esta herramienta debe de responder a las siguientes:

•             La empresa mejora y crea valor continuamente como la innovación, liderazgo y calidad?

•             Como esta manejándose la empresa frente a su competencia.

•             Que tan satisfechos están clientes?

Es importante indicar que aunque son cuatro las perspectivas que identifican un BSC, éste se puede construir sin la necesidad de que se aborden todas, dependiendo esto básicamente de que estas categorías abarcan todos los indicadores de gestión que pueden manejarse.  Davis (2008), por ejemplo recomienda un cuadro de mando integral con seis perspectivas (Clientes, gerentes/empleados, operaciones/proceso, responsabilidad social/y ante la comunidad, ética empresarial/ecológica, finanzas).

Según Martínez y Milla (2005), existen cuatro situaciones que aconsejan la implantación del CMI, ya que maximizan  la potencialidad de su metodología:

•Entornos competitivos altamente turbulentos y cambiantes

•Situación interna de cambio radical debido a un proceso de reorganización, fusiones, absorciones y/o cambios del equipo directivo

•Importancia del capital humano en la creación de valor(Por ejemplo en las empresas de servicio)

•Situaciones de elevado crecimiento, en las cuales el desarrollo deficiente de las infraestructuras organizativas pone en peligro la sostenibilidad de la expansión del negocio.